ELEMENTOS DE PLANIFICACIÓN BIM

Según la guía “PLANNING GUIDE FOR FACILITY OWNERS. A building SMART Alliance Projects” (i) se debe enfocar el trabajo BIM desde una perspectiva estructurada para planificar efectivamente la integración BIM dentro de una organización.

Se presentan tres procedimientos de planificación:

1. PLAN ESTRATÉGICO, para evaluar las condiciones existentes en la organización, alinear las metas y objetivos BIM con los usos y nivel de madurez BIM deseados y el desarrollo de un Plan de transición para la implementación BIM.

Éste procedimiento proporciona los pasos que un cliente puede usar para planificar la incorporación del BIM en un nivel organizacional. Su propósito es permitirnos (como clientes) determinar nuestras metas y objetivos BIM y establecer una hoja de ruta que documente cómo serán alcanzados nuestros objetivos.

La Planificación Estratégica como procedimiento incluye:

• a. EVALUACIÓN, del nivel actual, interno y externo, de integración BIM en la organización.
• b. ALINEAMIENTO, de las metas BIM mediante la identificación de los niveles deseados de madurez de los Usos BIM.
• c. DESARROLLO, del nivel de madurez a través de la estrategia de desarrollo definida.

2. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN, para una Implementación detallada dentro de las operaciones de la organización; y
El procedimiento de Implantación puede empezar después de que ha sido desarrollada la Planificación Estratégica. El propósito de éste paso es determinar y documentar unas guías detalladas y protocolos para su implantación.

La Planificación Estratégica como procedimiento incluye:

• a. PROCESOS, ó mapas de procesos que definen claramente cómo el BIM estará integrado en las prácticas de la organización.
• b. INFORMACIÓN, conjunto de requerimientos que avalan la implementación de BIM.
• c. INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA, necesaria para sustentar los procesos; y
• d. EDUCACIÓN Y ENTRENAMIENTO, para el personal que interactuará con BIM ó la Base de Datos resultante.

3. PLAN DE ADQUISICIONES, para identificar los aspectos clave a considerar a la hora de identificar los requerimientos contractuales BIM
Antes del comienzo de un proyecto / facility (ii) (de nueva construcción o renovación); el cliente debería desarrollar una serie de requerimientos contractuales para BIM. Éstos requerimientos son necesarios para asegurar que las necesidades del cliente BIM son alcanzadas y que el equipo, en su totalidad, tiene un entendimiento como de ésos requerimientos. También apoya la implementación BIM a través del ciclo de vida del Proyecto / Facility. Con la documentación adecuada desde el comienzo del proyecto el equipo puede planificar un proceso BIM efectivo tanto para el proyecto como para sus necesidades.

Sus componentes más importantes con:

• a. CRITERIOS DE SELECCIÓN DEL EQUIPO, que permita la adquisición elementos cualificados.
• b. REQUERIMIENTOS CONTRACTUALES, que definan claramente los entregables BIM.
• c. PLANTILLA STANDARD DEL PLAN DE EJECUCIÓN DE PROYECTO BIM, para iniciar un detallado proceso de Planificación BIM para el proyecto.

Elementos de planificación BIM

ELEMENTOS DE PLANIFICACIÓN BIM

Según la guía desarrollada por “PLANNING GUIDE FOR FACILITY OWNERS. A building SMART Alliance Projects” (iii) hay un cuerpo de seis “Elementos de Planificación BIM” que deben ser considerados, éstos son:

• 1. Estrategia: Define las metas y objetivos BIM, evalúa la preparación para el cambio y considera la gestión y apoyo de recursos humanos.
• 2. Usos BIM: Identifica los métodos con los cuales se implementarán para la generación, procesado, comunicación, ejecución y gestión de la información de un proyecto / facility (de un cliente concreto).
• 3. Procesos: Describe los medios por los que llevar a cabo los Usos BIM, documentando los métodos corrientes, el diseño de nuevos procesos aprovechando BIM y el desarrollo de los planes de transición necesarios.
• 4. Información: Recopila las necesidades de la organización, incluyendo el “Model Element Breakdown”, nivel de desarrollo y datos del proyecto / facility.
• 5. Infraestructura: Determina la estructura tecnológica que dará sustento al BIM, incluyendo el software, el hardware, redes y espacios de trabajo (físicos).
• 6. Personal: Establece los roles, responsabilidades y niveles de educación y entrenamiento de los participantes activos en los procesos BIM establecidos.

 

(i) Computer Integrated Construction Research Program. (2013). “BIM Planning Guide for Facility Owners”. Version 2.0, June, The Pennsylvania State University, University Park, PA, USA. Available at http://bim.psu.edu.

(ii) Facility (ies) son edificios, equipos o servicios que son proporcionados para un propósito en particular.

(iii)Idem. Computer Integrated Const…

LEARNED VALUE

En nuestra carrera profesional el encuentro con un curso marcó y capturó nuestro interés, fascinación y profundo deseo para continuar por un camino importante y a la vez vocacional. Nos referimos a la Gestión Integrada de Proyectos o Project Management, que desde el primer momento y en la también primera edición llevada a cabo en las aulas de la escuela de arquitectura de Madrid, nos ha permitido profundizar en una serie de aspectos (algunos desconocidos), potenciar, complementar y orientar nuestra formación y desarrollo hacia un área en continuo crecimiento, compatible con cualquier formación profesional y por demás apasionante.

Con esta pequeña introducción empezamos este trabajo, que hemos decidido denominar Learned Value como constructo de la suma de 2 conceptos muy importantes en esta disciplina: por un lado, el earned value (ó valor ganado/acumulado) herramienta que permite establecer e informar el rendimiento real de desarrollo de un proyecto durante su ejecución con referencia a una línea base o modelo ideal y razonado de referencia desarrollado en un conjunto de tareas de una etapa previa de planificación; y por otro, el conjunto de lecciones aprendidas, de ahí lo de Learned, que permite documentar las repercusiones de nuestras decisiones a lo largo del desarrollo de un proyecto, cuantificando nuestros resultados, que al margen de ser erróneos o acertados constituyen un cuerpo que a manera de bitácora registra y orienta las nuevas experiencias profesionales con las del pasado, y constituye una referencia para el uso de los demás compañeros optimizando el desempeño de la empresa en los trabajos futuros.

O. Niemeyer

Decía la sabiduría popular que nuestros éxitos son efímeros ya que tan pronto los alcanzamos nos olvidamos de ellos y toca volver a empezar; y que son más importantes el conjunto de nuestros fracasos puesto que no los olvidamos con facilidad y en conjunto reciben el nombre de experiencia. Nosotros añadiríamos además que parte de la experiencia la constituye también el esfuerzo por aprender, el trabajo que demanda el razonamiento y síntesis de conceptos y el continuo emprendimiento por abarcar cada día nuevas ideas, nuevos enfoques y nuevas aportaciones que otros hacen desde sus perspectivas personales y profesionales, contrastándolas con las nuestras y generando conocimientos.

Por eso y desde la perspectiva del conjunto de ideas que esbozamos en este ejercicio de introducción para nuestro blog al que llamaremos Learned Value esperamos que con el tiempo se convierta en el registro de nuestras lecciones aprendidas, del desarrollo de temas e ideas de nuestro interés, libre, un punto de partida para la reflexión y debate, abierta a las aportaciones de todo el que así lo desee y con la esperanza de que pueda convertirse en un instrumento generador de valor, valor a partir del cual ganemos todos y nos permita crecer juntos.

IPD – Integrated Project Delivery

Entrega de Proyecto Integrado o Ejecución de Proyecto Integrado (IPD). Se trata del nuevo enfoque de trabajo que integra personas, sistemas, estructuras de negocio y prácticas de trabajo dentro de un proceso que concatena, de manera colaborativa, los talentos e ideas de todos los participantes para optimizar los resultados de un proyecto, incrementar su valor, reducir pérdidas y maximizar la eficiencia a lo largo del ciclo(s) de vida del mismo aportando valor a los inversores. A los principios de la IPD se le pueden aplicar una variedad de acuerdos contractuales y la configuración de los equipos IPD pueden incluir tantos agentes interesados según la especificidad del proyecto lo requiera (más allá de lo que podría ser la triada básica propietario-arquitecto-constructor), lo cual no marca ninguna diferencia con respecto a la práctica habitual. En lo que si se diferencian los proyectos integrados IPD, del resto de estructuras tradicionales, es en la colaboración eficaz entre todos los interesados, que comienza a principios del diseño y continua a través del proceso hasta la entrega con la misma dinámica. Que trabajan en «colaboración», la cual se va transformando en confianza con el tiempo. Efectivamente estructurada, la colaboración basada en la confianza alienta a las partes a centrarse en los resultados del proyecto en lugar de las metas particulares. IPD pretende mejores resultados, pero los resultados no cambiarán a no ser que los responsables de la entrega de esos resultados cambien. Por ello, es necesario para el desarrollo de sus beneficios de IPD que todos los participantes del proyecto adopten los siguientes principios fundamentales:

1. El respeto mutuo y la confianza Sin la colaboración basada en la confianza cualquier situación puede transformarse en adversa y derivar en posturas antagónicas que obstaculicen el flujo normal de trabajo tal y como ocurre en la tradicional industria de la construcción actualmente. En un proyecto integrado, dueño, diseñador, consultores, constructores, sub-contratistas y proveedores entienden el valor de la colaboración y se comprometen a trabajar en equipo en beneficio del proyecto.

2. Beneficio mutuo y Recompensa Todos los participantes o miembros del equipo se benefician de IPD. Debido a que el proceso integrado requiere la participación temprana, las estructuras de compensación IPD reconocimiento y premio a la participación de cuantas más partes interesadas posible. La compensación se basa en el valor añadido de una organización y que premia los comportamientos «que son mejores para el proyecto» , como por ejemplo a través de incentivos vinculados a la consecución de los objetivos del proyecto. Los proyectos integrados utilizan modelos de negocio innovadores para apoyar la colaboración y la eficiencia.

3. Innovación colaborativa y Toma de Decisiones La innovación es estimulada cuando las ideas se intercambian libremente entre todos los participantes. En un proyecto integrado, las ideas son juzgadas por sus méritos, y no en función o el estado del autor. Las decisiones clave son evaluadas por el equipo del proyecto y, en la mayor medida de lo posible, tomadas por unanimidad.

4. La participación temprana de los participantes clave En un proyecto integrado, los participantes clave están involucrados desde prácticamente el primer momento. La toma de decisiones mejora con el flujo de conocimientos y experiencia de todos los participantes clave. Su conocimiento y experiencia combinada es más potente durante las primeras etapas del proyecto, donde las decisiones tomadas tienen el mayor efecto.

5. Definición temprana de metas Los objetivos del proyecto son desarrollados tempranamente, son acordados y respetados por todos los participantes. El compromiso de cada participante se valora en una cultura que promueve e impulsa la innovación y el rendimiento excepcional, manteniendo los resultados del proyecto como el centro dentro de un marco de objetivos particulares de los participantes y valores.

6. Planificación intensificada El enfoque IPD reconoce que un mayor esfuerzo en la planificación resulta en una mayor eficiencia y ahorro durante la ejecución. Así, la idea central del enfoque integrado no es para reducir el esfuerzo de diseño, sino más bien para mejorar en gran medida los resultados del diseño, la racionalización y la reducción del esfuerzo de construcción evitando su encarecimiento.

7. Comunicación abierta El enfoque de IPD en el rendimiento del equipo se basa en la comunicación abierta, directa y honesta entre todos los participantes. Las responsabilidades están claramente definidas en una cultura transparente que lleva a la identificación y solución de los problemas, no a la determinación de la responsabilidad y culpa. Los litigios se reconocen cuando ocurren y se resuelven inmediatamente.

8. Tecnología apropiada Los proyectos integrados a menudo confían en las tecnologías de vanguardia. Las tecnologías se especifican al inicio del proyecto para maximizar la funcionalidad, la generalidad y la interoperabilidad. El intercambio de datos es abierto e interoperable basado en estructuras de datos ordenados y transparentes que son esenciales para apoyar IPD. Debido a que los estándares abiertos permiten mejores comunicaciones entre todos los participantes, se empleara una tecnología que cumple con los estándares abiertos siempre que sea posible.

9. Organización y Liderazgo El equipo del proyecto es una organización en sí misma y todos los miembros del equipo están comprometidos con los objetivos y valores del equipo del proyecto. El liderazgo es asumido por el miembro del equipo más capacitado en materia de obras y servicios específicos. A menudo, los profesionales del diseño y contratistas llevan las áreas de su competencia tradicional, con el apoyo de todo el equipo, sin embargo, los roles específicos se determinan necesariamente por proyecto. Los roles están claramente definidos, sin crear barreras artificiales que interfieran la comunicación abierta y la asunción de riesgos.